92% עובדים עוזבים את מקום עבודתם בשל תפקוד לקוי של מנהלים

ניהול תקין הוא הגורם מספר אחד אשר משפיע על תפקוד צוות העובדים ומכאן על הצלחת החברה. עובד אשר עיניו נשואות אל המעסיק המוערך, ייתן את המקסימום כדי לרצות אותו. הוא יודע שהמילה הטובה וההערכה תגיע. ומי לא רוצה להרגיש מוערך?

סקרים ומחקרים שונים אשר נערכו בעשור האחרון מציגים תמונה מעניינת של התפלגות סיבות עזיבת מקום העבודה:

1. חוסר סיפוק בעבודה – 22%
2. חוסר איזון בין העבודה לחיים הפרטיים – 18%
3. שכר נמוך או חוסר שביעות רצון מהתגמול – 16%
4. הזדמנויות קריירה מוגבלות – 14%
5. סביבת עבודה רעילה או קונפליקטים עם קולגות/מנהלים – 12%
6. העדר הכרה והערכה – 10%
7. מעבר למקום מגורים אחר – 5%
8. בעיות בריאותיות – 3%

סעיפים  1-6 מהרשימה מעלה, קשורים באופן ישיר לניהול. כלומר, 92% עזיבות מקום עבודה על ידי העובדים, קשורות באופן ישיר לניהול לקוי! 

בשנים האחרונות השכילו להבין בישראל את רמת חשיבות הניהול. דור ה- Y (Millennials) התבגר והגיע לגיל תעסוקה. מהירות התגובה, הרצון שלהם לשעוט קדימה ותסמונת ה- FOMO  אשר גורמת להם להיות בחיפוש כל הזמן, גרמה למעסיקים להבין שיש כאן תחרות והמטרה היא להשיג ולהעסיק עובד טוב לתקופה ארוכה ככל הניתן. 

‏הדינמיקה וקצב החיים גורמים לנו לשכוח, כמעט, את מה שקרה כאן בעבר הלא רחוק. פעם החיים של המנהלים היו קלים יותר. עובד היה צריך להתפרנס ומטרת העל שלו הייתה ליצור ביטחון מלא בקרב מעסיקו. העובד היה שבוי בתחושת אסירות תודה על כך שהמעסיק בחר בו מכלל המועמדים ונתן לו הזדמנות להתפרנס. ‏עם השנים עם התחזקות זכויות הפרט, התחזקה גם הפוזיציה של עובד כלפי מעסיקו אך עמדתו נשמרה כנחותה לעומת המעסיק, מכאן נוצר הצורך בהגנה על העובד והתפתחות תחום דיני העבודה בישראל. נכון להיום חוקי דיני עבודה בישראל הם בין המתקדמים ביותר בקרב המדינות OECD . אולם כיום, נכון לכתיבת שורות אלה, מעמד העובד התחזק ומעסיקים מנסים לשמור על עובדיהם ודואגים להם לתנאים הולמים. 

במאמר זה נדון בשיטות היעילות ביותר להשגת יעדים וצמצום תחלופת עובדים בחברות:

גיוס עובדים

את תהליכי הגיוס כולנו מכירים. החל מפרסום המשרה, איסוף קורות החיים של המועמדים, זימון לראיון של מועמד פוטנציאלי. אבל, בתהליך הזה שנראה פשוט לכאורה, יש לא מעט "אבנים מתחת למים".

בעיני הפרדוקס הכי עצוב ולא הוגן עבור המועמד הפוטנציאלי הוא הוותק, זה מה שיקבע בסופו של דבר אם הוא יוזמן לראיון וזאת לאור העובדה שהיכולות של עובד צעיר עלולות להיות גבוהות משמעותית לעומת עובד בעל וותק.

מכאן אנחנו מגיעים לסוד הראשון בגיוס עובדים מוצלח. הסתכלות על קורות החיים כמערך נתונים כולל בו כל נתון מוסיף מידע ומשלים את הפזל של פרופיל המועמד. 

מניסיוני הניהולי והמעשי, בכל גיוס למחלקה/לצוות שלי, הבנתי את החשיבות המכרעת בסינון הראשוני של קורות החיים. זה מוביל אותי לפרדוקס השני בתהליך גיוס העובדים : העבודה השחורה שכל מנהל מעדיף "להנחית" אותה על מחלקת הגיוס, היא בעצם אבן היסוד של גיוס המוצלח. למה? כי אין 100% התאמה. המנהל עצמו הוא זה שצריך לבחון את הנתונים הבסיסיים של המועמד ולהחליט אם יש כאן קרקע ששווה להשקיע בה. זו הדרך להוריד מהפרק את אלמנט ההפתעה. ההכרות עם הנתונים הבסיסיים המקצועיים של המועמד, תאפשר ניהול ראיון עבודה פרונטלי יעיל, שיח זורם ומציאת מכנה משותף בין ניסיון המועמד לדרישות התפקיד או במילים אחרות: תאום ציפיות. הניסיון המעשי שלי לאורך השנים הוכיח לי שכאשר עובד דיבר בעת ראיון העבודה באופן גלוי על היכולות ועל הפערים האפשריים, הוא נכנס לתפקיד רגוע יותר, מכוון מטרה וחדור מוטיבציה.

ניהול שוטף: מניפולציה זו לא מילה גסה

אני מודעת לכך שהחלק הזה של המאמר עלול לגלות לאנשים מסוימים, שאני אוהבת ומעריכה עד אין סוף, שמה שעשיתי בניהול צוותים הייתה פעולה מתוכננת ומחושבת אשר גרמה להם לפעול כפי שפעלו בתוך הצוות ובסופו של דבר למען העסק עצמו. בנימה אישית, אני משוכנעת שבדיעבד האנשים האלה מוקירים את ההתפתחויות החיוביות וחווית העבודה, אשר התרחשו במהלך שנות העבודה והתפתחות הקריירה שלהם. יש לנו נטייה לתפוס את המילה "מניפולציה" כקונטקסט שלילי בלבד. יש הסבר לתחושה השלילית שאנו חשים. המניפולציה לוקחת מהאדם את תחושת השליטה, הוא  בעצם "מנווט" על ידי אדם אחר. בגדול, לאנשים קשה עם איבוד שליטה, גם אם התוצאה היא תוצאה חיובית. האמת היא, שכל תהליך ניהול הוא מניפולציה אחת גדולה כי ניתן להגדיר אותה כפעולה שמבוצעת באופן מתוכנן ומבוקר, נעשית כדי לגרום לאחר לחוש ולפעול באופן שמביא לתוצאה הרצויה עבור מפעיל המניפולציה. הבסיס לכל הדבר הזה הוא: "באיזה מניפולציה המנהל בוחר לנקוט?" הרי את אותה מטרה ניתן להשיג בכמה דרכים. כאן אני שמה (*) קטנה: יש מנהלים שמפעילים מניפולציות מבלי שיהיו מודעים לכך. הם פועלים באופן אינטואיטיבי ולא מבוקר. אני מגדירה את המצב הזה כרפלקציה, פעולה שמתבצעת בתת המודע. זו תגובה שנוצרת כאשר המציאות סביבנו גורמת לנו להגיב באותו אופן, כך נוצרים במוח שלנו קשרים נוירונים יציבים. לדוגמה, אנחנו רואים התנהגות של אדם קולני אשר בוחר להשמיע את דעותיו בכל הזדמנות ולא להקשיב, התגובה שלנו להתנהגות הזאת היא רפלקציה. זו תגובה שמחזירה אותנו לתגובה שחשנו בסיטואציה דומה שכבר חווינו בעבר כי למעשה פתחנו קשרים נוירולוגים יציבים. ישנם אנשים מניפולטיביים-רפלקטוריים שאינם מבינים שהם מפעילים מניפולציה ולכן לא יכולים לתכנן את הדרך או לחזות לאן המניפולציה תוביל אותם ואת האדם עליו היא מופעלת. התנהלות כזאת גורמת לקורבן המניפולציה במקרה הטוב לקלוט את הסיטואציה ולצאת ממנה, ובמקרה הפחות טוב, הפעלת המניפולציה לא מבוקרת עלולה להסתיים בטראומה פסיכולוגית הדורשת טיפול מקצועי ארוך. נניח בצד את המצב הזה כיוון שאין לנו שליטה עליו ונעבור למצבים אחרים בהם המניפולטור יודע בדיוק מה הוא עושה ואיזו מטרה הוא רוצה להשיג.

ישנן שתי סוגי מניפולציות. מניפולציה חיוביות ומניפולציות שליליות, איך נבדיל בין שני הסוגים? 

מניפולציות חיוביות מייצרות כוח ואנרגיה, העלאת ביטחון עצמי והרגשה שאתה מסוגל לעשות הכל מתוך רצון להוכיח לעצמך כי אתה מסוגל לעשות דברים מדהימים.

מניפולציות שליליות מורידות אנרגיה, מצב רוח, גורמות לחוסר ביטחון עצמי, עייפות ובעקבות כך עולות מחשבות שאתה לא מספיק טוב. נוצר רצון עז להוכיח לכולם שזה לא נכון גם במחיר של פגיעה בבריאות הנפשית והפיזית של מי שנפל קורבן למניפולציה כזאת. חשוב להדגיש, בעיני אין צורך או עניין בשום סוג של מניפולציה שלילית כחלק מניהול שוטף של עובדים. בהמשך נתרכז במניפולציות החיוביות ואיך הן עוזרות בניהול שוטף.

דוגמה א': איך נגרום לאנשי הצוות ליצר אינטרקציה אחד עם השני ולהעביר מידע רלוונטי וקריטי בזמן אמת?

ישנם צוותים אשר פועלים אך ורק למען עצמם ובתחום האחריות שלהם. לא מדברים, לא משתפים מידע ולא מבקשים עזרה. בקשת עזרה מבחינתם זו הפגנת חולשה. כמובן שסביבת עבודה כזאת יוצרת חוסר יעילות ותחושת אי נעימות. במהלך עבודתי הקמתי צוותי מנהלי חשבונות כשגולת הכותרת מבחינתי הייתה ליצור אינטרקציה בין האנשים. בניתי תוכנית- "שיפורים במושכל". פעם בשבוע התכנסנו כצוות וסיפרנו אחד לשני מה שמענו, ראינו או חקרנו בתחום המקצועי במהלך השבוע. אם מישהו היה בהשתלמות הוא סיפר מה הוא למד, אם מישהו שמע בחדשות משהו על תכנון רפורמה כלשהי הוא דאג לשתף אותנו וכך פיתחנו שיח משותף. לאט ובהדרגה המפגשים הללו הפכו למפגשים חבריים של שיחות קלילות ושיתוף חוויות לצד שיתוף בנושאים מקצועיים. מפגשים אלה קירבו בין אנשי הצוות ובהמשך כל נושא התכנון השבועי הענייני והסופר-קריטי לתפקוד התקין של המחלקה, נעשה בקלות וביעילות.

דוגמה ב': איך לגרום לאנשי הצוות לדאוג ולתמוך אחד בשני

מקום העבודה הוא מזמן כבר יותר ממקור פרנסה. בעולם המודרני התחרותי, מקום העבודה תופס מקום משמעותי מאוד בחיינו. אנחנו מבלים בו את רוב הזמן שלנו ולכן חשוב מאוד שבמקום הזה נרגיש נוח ונרגיש בטוחים. כדי לבנות אווירה חיובית ותומכת במקום העבודה עלינו להתמקד בפקטור מרכזי אחד: בניית יחסי אימון ותמיכה בין אנשי הצוות. צריך לצאת מנקודת הנחה שכל אחד מאנשי הצוות מעוניין ברשת הביטחון במקום העבודה. ההבנה שכל אחד נושא באחריות שווה כלפי האחר, היא קריטית. לכולנו יש אירועים אישיים, צורך בחופשה או ביציאה מוקדמת ממקום העבודה כי הילד חלה. מנהל טוב יבהיר לאנשי הצוות שגיבוי האחר הוא אחד מעמודי התווך במחלקה. הגיבוי חייב להיות בלפחות ב-80% מהמשימות ותפקיד המנהל הוא לחלק את המשימות באופן מקצועי בין אנשי הצוות. רשת ביטחון גורמת לעובד לדעת בוודאות שביום שהוא יצטרך, תמיד מישהו אחר יהיה שם עבורו וגם הוא נושא באחריות כלפי האחר. היתרון הנוסף בשיטה הזו הוא שכל עובד מקבל תמונה מלאה על פעילות המחלקה, לומד תחומים נוספים ומרחיב את הידע שלו.

דוגמה ג': איך לגרום לאנשי הצוות לשמור אחד על השני ולהתנהג באופן מאופק גם במצבי לחץ

העמיתים שלכם ירגישו באנרגיות שאתם מביאים למקום העבודה. לכולנו יש תקלות אשר מוציאות אותנו מאיפוס. מספיק שהילד לא קם בזמן בבוקר, נכנסנו לפקק ארוך ומתיש, רבנו על חנייה, קיבלנו הודעה לא נעימה וזהו, אנחנו באים לעבודה במצב רוח רע שאינו קשור לאף אחד בסביבתנו וחוסר הסבלנות ניכר. כל דבר מעצבן אתנו. אלה החיים, ומנהל טוב צריך לבנות סביבת עבודה תומכת ומרגיעה, כזאת שבנויה להתמודד גם עם עומסים רגשיים. יתכן שתגידו לי: "אני מנהל, לא גננת". זה נכון, אבל עובד נסער זו בעיה ולא רק שלו, זאת מציאות שאתם צריכים לשלוט בה.

כאשר היחסים בין אנשי הצוות טובים והם מדברים בפתיחות, המקרה מסתיים בכך שהעובד הנסער מספר על מה שקרה לו ועצם השיתוף בסיטואציה המורכבת מרגיע, מאזן ומחזיר את העובד למצב רוח בו הוא מסוגל לעבוד. במקרים אחרים, כאשר היחסים בתוך הצוות אינם פתוחים, התפקיד של המנהל הוא לזהות את מצב הרוח השברירי של העובד ולטפל בו לפני שקורה "פיצוץ". אפשר לצאת ולהכין יחד קפה של הבוקר, לפתוח ב-SMALL TALK  ולגרום לעובד לשתף אתכם בסיטואציה שהוא חווה, לשאול האם אפשר לעזור לו במשהו. במקרים מסוימים כאשר המנהל מזהה שיש כאן מקרה מורכב, כדאי לו לשקול להציע לעובד לעבוד מהבית או לקחת יום חופש. כדי להיות פחות מעורב במצבים הללו המנהל צריך להשקיע בבניית מערכת יחסים תומכת בתוך הצוות שלו. כל שיחה אמורה להתקיים לצד קו מנחה של שמירה ותמיכה אחד בשני, זהו מצב בו כל אנשי הצוות נהנים באותה מידה.

קיימות גם פעולות טכניות שמטרתן יצירת תודעה של אחדות בתוך הצוות. אני רוצה לציין חלק מהן אשר מניסיוני עזרו ליצירת אווירה חיובית של אחדות, כמובן שהפתרונות הללו צריכים לעבור אדפטציה למקום עבודה ולצוות עצמו כך שרשימה זו היא בגדר המלצה כללית עבור מנהלים.

1. צאו לארוחת צהרים מאוחרת עם הצוות פעם בחודש. למה מאוחרת? כי עדיף שזה יהיה מקום רגוע, לא עמוס מדיי באנשים כדי לאפשר לאנשי הצוות לשמוע אחד את השני. זוהי פעולה פשוטה ושגרתית המבוססת על כמה יסודות בתחום פסיכולוגיה-פיזיולוגיה של בני האדם. ההליכה המשותפת למקום המפגש מורידה את הורמון הסטרס, קורטיזול. כבר בשלב ההליכה אנשים מתחילים להירגע מעומס העבודה ולהתכונן לשיח סביב השולחן. אפרופו שולחן, הזמינו שולחן עגול אם מתאפשר. שולחן עגול מייצר תחושת שוויון ומניעת היררכיה, אין "ראש" השולחן, יש קשר עין ולכולם יש הזדמנות לשוחח ולהרגיש שהם באותה רמה וחשיבות בדיון. הרעיון הוא יצירת אווירה פתוחה ומאפשרת בין המשתתפים כך שכל אחד יוכל להביע את דעתו בחופשיות. לגבי הארוחה המשותפת, גם כאן טמון תהליך פסיכולוגי-פיזיולוגי שירשנו מתקופת האדם הקדמון. העובדה היא שאנחנו יכולים לאכול רק מתי שאנחנו לא חשים איום. זה עובד גם בכיוון הפוך: בזמן האוכל רמת הורמון הסטרס יורדת, אנחנו נרגעים והופכים ליותר נינוחים וקשובים כלפי הסביבה. מכאן נולדה פגישה ארוחת הצהרים העסקית (BUSINESS LUNCH) – כאשר ניהול מו"מ או שיחות מורכבות מתנהלות בזמן האוכל הדיסטנס בין הצדדים נשבר ו-"חומות ההגנה" מתרופפות. ארוחות משותפות אכן מרגיעות ומחברות. מומלץ לעשות את המפגשים האלה בימי חמישי. אחרי המפגש  אנשי הצוות יצאו לבתיהם בתחושה של: "הנה התחיל הסופ"ש".
2.  לתת מקום ראוי למשפחה. אסור לזלזל בחשיבות המשפחה בחיי העובדים. למשפחה יש השפעה מאוד משמעותית על מצב הרוח ועל ההחלטות של העובד. הקריירה והמשפחה הם שני צידי המטבע של מה שמכונה חיים. בסוף יום העבודה כשהעובד חוזר לביתו ומדבר עם בני ביתו על המנהלים והעמיתים לטוב ולרע, הרי דבר שזור בדבר. תירצו או לא, באופן תאורטי אנחנו קיימים בחיי היום יום של משפחות העובדים שלנו. את החיבור בין עבודה למשפחה ניתן לעשות על ידי אירוע משפחות לצוות המחלקה, עם בני ובנות זוג, עם הילדים. אפשר לארגן מסיבת בריכה או פיקניק. זו הזדמנות מצוינת להיכרות וגיבוש עם הנפשות הפועלות של מקום העבודה. בסוף האירוע אם תירצו לפנק באמת, תוכלו לתת מתנה אישית לכל עובד, משהו כמו מסגרת לתמונה. מתנה זו תעודד את העובדים לשים תמונות של יקיריהם במשרד, זו בהחלט דרך נוספת לייצר תחושה של בית.
3. זיכרונות מרגעים מיוחדים של הצוות. בדרך כלל לכל צוות יש זיכרונות משותפים. למשל מאירועי חברה, יציאות לארוחות משותפות, אירועים פרטיים וכו'. מומלץ לפתח תמונה שמחה מרגעים הללו ולתלות במשרד, לא תאמינו איזה אפקט זה מייצר!

ישנן עוד לא מעט דרכים נוספות ליצור תודעת איחוד בקרב אנשי צוות. תהיו יצירתיים וצאו מנקודת הנחה שכל פעולה שלכם כמנהלים משתקפת בלב ובראש של העובדים שלכם ובהתאמה, משנה את ההתנהגות שלהם. 

דוגמה ד': קריאת שפת הגוף – מיומנות חובה לכל מנהל. לא כולם נולדו עם אינטליגנציה רגשית גבוהה. מי שיש לו את זה -זכה בפיס, לא פחות. אבל החדשות הטובות הן שאפשר להשתפר  וללמוד שפת גוף. הנושא של שפת גוף רחב מאוד ומצריך כתיבת מאמר נפרד רק לנושא זה. יש לא מעט חומרים ברשת של מומחי שפת גוף, ממליצה מאוד להתעניין ולקרוא לפחות כמה מאמרים בנושא. מדובר במיומנות חשובה המסייעת בניהול עובדים.

לסיכום, בואו נדבר גם על כסף:

השכר והתנאים מהווים אחוז קטן יחסית בהחלטה של העובד האם להישאר או לא באותו מקום עבודה. מחקרים מראים שרק בין 12% ל-25% מכלל מקרי עזיבת מקום העבודה קשורים לשכר ולתנאים. לא די בכך, שיפור תקופתי ומתמשך של השכר והתנאים עלול דווקא לפגוע במוטיבציה של העובדים. הם מקבלים את זה כמובן מאליו ועלולים לאבד קשר בין התפוקה שלהם לשיפור השכר והתנאים. הפתרון לכך הוא פגישה אישית הכוללת שאלון הערכת עובד אשר תתקיים פעם בשנה בין שני הצדדים, עובד ומעסיק. בפגישה זו יתקיים דיון על תנאי העסקה, רמת הביצועים והשכר. התהליך הזה חשוב ביותר כי רב העובדים חוששים מאוד לפנות למנהלים כדי לשוחח על התנאים שלהם לכן התהליך שמיועד בשביל זה עוזר לעובדים לא להגיע למצבי איוש וגם מקל על פתיחת השיח בנושא. בשורה התחתונה העובדים חייבים לראות ביטוי כספי עבור המאמץ שלהם. זה יכול לבוא לידי ביטוי דרך מתנות, בונוסים או פרמיות שנתיות, הגדלה צבירת ימי חופשה שנתית, ערך יום הבראה וכו'. 

לסיום, המסר המרכזי שחשוב לי להעביר לכם הוא: שכאשר מעסיק משקיע בחוויית עובד ובתחושת הביטחון שלו, הוא מסיר מעצמו את משימת "קניית העובד בכסף". הוא כן משיג נאמנות, תחושת שייכות ו"גאוות יחידה" . תנסו את זה!